OTSE POSTIMEHEST ⟩ Mare Teichmann: koolistressi vähendamist peab alustama õpetajatest

Kriisid tõstavad üldist stressifooni, mille tõttu rahvas sööb, joob ja suitsetab rohkem, ent otsib ka vihaselt süüdlasi ja elab end nõrgemate peal välja, rääkis Postimehe otsesaates Taltechi emeriitprofessor, tööpsühholoog Mare Teichmann.

Kuidas kriisid rahvale mõjuvad?

Märkimisvääselt. Riigikantselei uuring ütles märtsis, et suure stressi ja pingete üle kurtis 37 protsenti elanikkonnast, lisandusid need, kes tunnevad stressi vahetevahel. Ukraina sõda tekitas pingeid 78 protsendile rahvast.

Meie uuringud 2500 töötajaga näitasid, et pandeemia tulek kergitas stressi 5 protsenti – keerulisemaks ei läinud töö iseloom, vaid väliste sündmuste mõjul tõusis stress. Kodukontoris kerkis stressitase koroona ajal poole vähem.

Nädalakese on lapsed jõudnud koolis käia ja juba on koolistress platsis.

Sellest räägitakse tõesti palju, aga mida ma oma uuringutest tean, on see, et kui õpetajate stressitase on kõrge, siis maandatakse oma pingeid alamate peal ehk klassis õpilastega. Samamoodi on arstide ja juhtidega.

Kui õpetajad on närvilised ja nende tööstressi tase on kõrge, siis õpilased seal klassis õpivad halvasti, on agressiivsed ning neil on ka kõrge stress. Seega peaks stressi vähendamist koolis alustama just õpetajatest.

Pere ei saa muuta oma lapse õpetaja stressi, vähemalt suures osas mitte.

Siis tuleb paratamatusega leppida ja kohaneda. Kunagi tegime Maailma terviseorganisatsiooni egiidi all elukvaliteedi uuringut, kui toonane president teatas, et meil on Eestis kõik hästi, aga kliima on kehv. Sõnasin vastu: vahetame siis kliima ära. Aga tõsiselt rääkides – kõike ei saa muuta ja sellega tuleb leppida, olgu see Ukraina sõda, kliimasoojenemine või ämma küllatulek.

Nüüd on lisandunud energiakriis, kus kõrgeimast elektrihinnast rääkides lisatakse tihti juurde, et kohe-kohe läheb veel hullemaks. Kuidas kriisist rahvaga rääkida?

Inimesi ei tohiks hirmutada, et praegu on halvasti, aga veel halvemaks läheb. See on nagu parastamine. Keskenduma peaks sellele, mida ette võetakse, et olukorda parandada. Tegelikult ju tehakse kogu aeg midagi. Inimene ei taha niivõrd lohutust, kui tahab teada, mis edasi saab.

Natuke stressi ergutab, aga mis siis, kui seda liiga palju saab?

Häda ongi selles, et kui stressiga kohanemise piir ületada, ei tulda sellega enam toime. Uurisime tänavu, et mida rahvas siis tegema hakkab ja selgus, et 42 protsenti hakkavad liialdama suitsetamise, alkoholi ja söömisega. Edaspidi võiks uurida, mitu kilo kriisides elanikkonnale keskmiselt juurde tuleb. 39 protsendil vastanutest oli hommikul raske tõusta, 36 protsendil oli uni häiritud ja kolmandik tundsid end närvilisena – see on see tunne, kui tahaks kellelegi pasunasse anda või süüdlasi leida. 31 protsenti vastanutest kurtsid pidevat väsimust.

Kes ja kuidas peaks asjasse sekkuma?

Stressi vähendamisel on kaks osapoolt. Juht ei saa tulla töötaja koju teda ämmaga lepitama või lastele järeleaitamistunde anda. Küll aga saab juht seadust täita ehk parandada töökeskkonda, et seal oleks võimalikult vähe psühhosotsiaalseid ohutegureid ja neid perioodiliselt mõõta. Ja mitte ainult linnukese pärast, et vaatan lakke ja ütlen, et meil probleeme ei ole, keegi ei kiusa ega diskrimineeri.

Millest räägib teile see, kui juht, keda alluvad süüdistavad töökiusus, vastab mu küsimusele: kuidas nad töökiusu mõõdavad, et nende asutuses töökiusu polegi.

Juht võib öelda, mida iganes, aga objektiivse uuringuga tuleb tõde välja. Ma arvan, et töökiusule peab olema nulltolerants, seda ei peaks kuidagi normaliseerima hakkama, et näiteks 1 protsent on juba vastuvõetav tase.

Järgmise sammuna saab hinnata, kuidas ettevõtte ohutegurid tööviljakusega seotud on. Ühendkuningriigis on näiteks leitud, et kui tööstress tõuseb, siis läheb keskmiselt 10 protsenti tulust hiljem tekkinud probleemide kinni maksmiseks – praak, saamata jäänud kasum, meditsiinikulud, töölt puudutud tunnid.

Mis on stressi vähendamisel inimese enda kätes?

Osade asjadega tuleb ise hakkama saada. Ja siin on ka kaks poolt: tulla emotsioonidega toime ja lahendada ise oma probleeme. Meedias räägitakse rohkem sellest esimesest: silita kassi, tee joogat ja mängi lapselapsega.

Aga see on ju tore ja maandab ka.

Muidugi, ja ilma selleta ei suuda ka hakata probleeme lahendama. Ent ainult kassisilitamisega probleemid ei kao.

Kuidas neid siis lahendada?

Alustuseks tuleks aeg maha võtta ja läbi mõelda, millal midagi teha ja kuidas täpselt. Pole mõtet tormata ülepeakaela midagi tegema, vaid esmalt kaaluda, kas saaks äkki lihtsamalt, odavamalt ja kiiremini. Kui kõik probleemid on niimoodi läbi analüüsitud, siis valida sealt välja paar-kolm prioriteeti – millega on kiire ja mis on tähtsad ning seejärel pihta hakata.

Kui koeral on kirbud ja ämm tuleb külla, siis need on probleemid, aga nendega pole ilmselt vaja tegeleda samal ajal.

Kirjutan haridusvaldkonnast ühte lugu, kus aastaid kestnud tüli ei mahtunud enam asutuse seinte vahele ära ja plahvatas siis, kui seal hakati ellu viima muutusi. Kas olete selliseid töötülisid praktikas kohanud?

Tegemist on tüüpilise juhtimispraagiga, mida tuleb sageli ette.

Muutuste juhtimine algab sellest, et kõigepealt tuleb kaasata neid, keda see muutus puudutab. Nendega tuleb läbirääkimisi pidada ja konsensusele jõuda – ühesõnaga kulutada väga palju aega, et nad mõistaksid, miks kavandatav muudatus on õige ja hea. Alles seejärel saab muudatuste tegemisega algust teha.

Aga kui keegi tuleb valmislahendusega ja ütleb: teeme nii, siis asi ei tööta - inimesed ei taha pimesi käsku täita. Seepeale peab juht hakkama töötajaid survestama ja nendega manipuleerima. Umbes 40 protsenti töötajatest lähevad selle peale vihaseks, on hirmunud, et äkki nad ei tule toime, või hakkavad vastu töötama, kas siis sellepärast, et nende enesekindlus lööb kõikuma või pole nad rahul, et keegi neid kamandab oma tööd teisiti tegema või üldse muid ülesandeid täitma. Vihastudes paugutatakse uksi, ühinetakse ametiühingusse või korraldatakse demonstratsioone.

Teine faas on muudatuste elluviimine ja kolmas vigade parandus, sest loomulikult tuleb ka vigu.

Mille vastu veel sagedamini eksitakse?

Teine tüüpiline olukord on see, et muutuste tegemise ajal jõutakse ära lõhkuda kõik vana, aga uus veel ei tööta. Enne kui kõik valmib, saab raha otsa.

Miks juhtimisel praaki tehakse?

Ma arvan, et põhiline on juhtide koolituse probleem või unustatakse õpitu ära. Baastõed võiksid olla selged enne, kui lisaks õppida igasugu keerulisi juhtimisteooriaid.

Eestis tegutseb üle 140 000 ettevõtte, lisaks asutused, suurtes organisatsioonides on juhte rohkem kui üks. Tundub olevat oluline oskus.

Kindlasti. Eriti kui need 40 protsenti töötajatest, keda juhtimispraak tõsiselt mõjutab, töötavad poole jõuga, korjavad õhust igasugu kummalisi signaale ja värisevad, et äkki nad lastakse lahti. Mõni päev tagasi lohutasin ühte inimest, kes kurtis, et ta koondatakse. Küsisin, et kust sa tead? Juht oli koridoris vastu tulnud ega teretanud. Ärrituse tase pärast kriise ja kriiside ajal on tavapärasest kõrgem ja tuleb arvestada, et ollakse tundlikumad.