Riigisektori tippjuhtidele teeb muret avaliku teenistuse maine

Eve Limbach-Pirn Foto: Mihkel Maripuu

Täna avalikkuse ette jõudnud Eesti avaliku sektori tippjuhtide – kantslerite, asekantslerite ning ametite ja inspektsioonide peadirektorite seas läbi viidud pühendumuse uuringust selgub, et juhtidele teeb muret avaliku teenistuse maine Eestis. Mil viisil seda parandada ning kuidas Eestis üldse tippjuhte arendatakse, rääkis Postimees riigikantselei tippjuhtide kompetentsikeskuse juhataja Eve Limbach-Pirniga.

Mis rõõmustas ja mis kurvastas äsja valminud ja esimest korda läbi viidud Eesti avaliku teenistuse tippjuhtide pühendumuse ja asjatundlikkuse uuringutes?
Pühendumuse uuringu puhul rõõmustas kindlasti see, et Eesti tippametnikud on väga pühendunud – pühendumuse indeks oli 78. See on kõrgem kui Eesti juhtidel ja isegi kõrgem kui Lääne-Euroopa juhtidel. Rõõmustav on see, et tippjuhte motiveerib sisukas ja väljakutseid pakkuv töö ning võimalus teenida Eesti riiki. Kindlasti oli väga rõõmustav ja mõnevõrra isegi üllatav see, et tippametnikud on peaaegu ühevõrra pühendunud nii oma organisatsioonile kui ka tervele avalikule teenistusele. Tippametnike asjatundlikkust hinnati kõige kõrgemalt õigusteadlikkuse ja ressursside juhtimise valdkonnas.

Aga nüüd negatiivsema poole pealt?
Tuleb vaadata uuringu esimese vaate taha ja küsida, mis pärsib tippjuhtide motivatsiooni. Probleemidena tajuti otsustusprotsesside aeglust ning karjäärivõimaluste puudumist avaliku teenistuse sees. Selleks, et kogenud juhid säilitaksid kõrge pühendumuse, tuleks luua erinevaid karjäärivõimalusi, mis pakuksid uusi väljakutseid avalikus teenistuses ning toimiksid motivaatoritena. Koostöö, ühiste väärtuste olemasolu ja ühtse meeskonnana toimimine on need, millele tuleb edaspidi rohkem tähelepanu pöörata. Kui vaadata kolme ametigruppi eraldi, hindavad koostööd kõige paremaks kantslerid, asekantslerid ja peadirektorid tajuvad koostööd nõrgemana.

Asjatundlikkuse uuringu sõnum on see, et rohkem tuleb pöörata tähelepanu n-ö pehmetele kompetentsidele - kommunikatsioon, kaasamine, inimeste juhtimine.

Kui süüvida otsusprotsessi kiirusesse, siis mida siin annaks ära teha?
Arvan, et otsustusprotsesside kiiruse osas annab midagi ära teha paremini toimiva koostöö ja paremini juhitud protsesside abil. Tippjuhi ametikohal ei saa võtta asju paratamatusena, vaid paljut on võimalik neil endil oma töö ja otsustega mõjutada.

Eesti avaliku teenistuse tippjuhtide seast suur enamik ehk 59 protsenti kuuluvad nn raudvara hulka, kes on oma organisatsioonile truud ja täidavad kohusetundlikult ülesandeid, kuid kelles puudub ind suuri asju käima lükata ja ellu viia. Samas edasiviijate, kes suudavad kolleege muutuste ellu viimiseks kaasa tõmmata, hulk on 19 protsenti. Milline võiks see vahekord ideaalis olla?
Ideaalne vahekord sõltub kindlasti sellest, millises olukorras ollakse ja kuhu tahetakse jõuda. Kui me tahame, et Eesti liigub edasi kiiremas tempos, siis võiks edasiviijate protsent kindlasti suurem olla. Lääne-Euroopas oli edasiviijate hulka kuuluvaid tippjuhte mõne protsendi võrra rohkem. Selge on see, et mida rohkem on meie hulgas edasiviijaid, seda rohkem on meil jõudu edasi minna. Sama selge on see, et ilma raudvarata – kui kõik oleksid eestvedajad – oleks ka asi kiivas.

Mida kavatsete edasi võtta nende 13 protsendi tippjuhtidega, kes kuuluvad ükskõiksete hulka ehk kes ei ole tööga rahul, ei tunne end tööandjaga seotuna, on pettunud ja loovad negatiivset õhkkonda? Kas tippjuhtide kompetentsikeskus saab siin midagi ette võtta?
Eelkõige tuleks siin vaadata iga juhtumit eraldi. Midagi kindlasti saaks. Motivatsiooni loovad uued väljakutsed, võimalus end arendada, tunne, et kuulud heasse meeskonda. Samas ma arvan, et mingi protsent ükskõikseid on igas valimis paratamatult – see on selline looduslik kõver.

Ilmselt nad lahkuvad ise mõne aja pärast organisatsioonist?
Jah, ja ma arvan, et kui oleks võimalik vaadata ükskõiksuse põhjuste taha, siis tõenäoliselt me saaksime aru, millest see ükskõiksus tuleb – kas on küsimus kõrges vanuses või väga pikas staažis, mis on muutnud töö väga rutiinseks. Praegu me nende põhjuste taha ei näe.

Uuringust selgus ka see, et tippjuhtide jaoks ei ole materiaalne motivatsioonipakett peamine, küll aga oodatakse oma töö suuremat ühiskondlikku väärtustamist. Avaliku teenistuse maine teeb tippjuhtidele muret ja ilmselt tuntakse tüdimust enda pidevast õigustamisest. Kuidas siis parandada avaliku teenistuse mainet ja teha nii, et Eesti elanikud ei peaks lugema pidevalt ainult sellest, et meil on liiga palju ametnikke, kes saavad liiga kõrget palka?
Ma ei tea, kas mina olen kõige õigem inimene sellele vastama. Arvan, et see on üldisem Eesti probleem – juhtide töö kajastamine ja nende inimeste väärtustamine, kes teevad juhitööd , langetavad tõsiseid otsuseid ning kannavad vastutust. Eks avalik teenistus peab ka ise rohkem avanema ja rääkima sellest, mida ametnikud teevad ja püüdma esile tuua rohkem positiivseid saavutusi.

Nii et vaja oleks ise initsiatiivikam olla, mitte oodata, millal meedia avaliku teenistuse poole pöördub?
Jah, praegu pöördutakse ametnike poole siis, kui on tunda skandaalihõngu või midagi laita.

Kui ma 2004. aastal võtsin ülikoolis kursust Eesti avalikust haldusest, tõid mitmed avaliku sektori juhid välja, et Eestis tegutsevad ministeeriumid ja teised avaliku sektori organisatsioonid tihti nagu vürstiriigid, kes ei tee omavahel koostööd. Kui lugesin uuringu tulemusi, selgus, et mitte midagi ei ole muutunud. Avaliku teenistuse tippjuhid ei tunne, et nad toimiksid ühtse meeskonnana. Miks see nii on ja miks see nii vaevaline muutuma on?
Ma arvan, et midagi on muutunud – see paistab välja pühendumuse uuringu tulemustest. Kantslerite ametigrupp paistab silma selle poolest, et nad tajuvad paremat koostööd ja ühiseid väärtusi. See ei ole küll radikaalselt suur erinevus, kuid see erinevus paistab silma. Samas ma ei ole ka üheski teises riigis kuulnud seda, et neil on fantastiline koostöö ja neil ei ole selles vallas mingit probleemi. Avalikust teenistusest vesteldes räägitakse ikka silo-mentaliteedist (suhtumine, kus erinevad osakonnad ei soovi oma teadmisi ja infot ülejäänud organisatsiooniga jagada – toim.) ja koostööprobleemidest.

See aeg 2004. aastast tänaseni on olnud suhteliselt lühike selleks, et muuta koostööharjumusi väga põhjalikult. Koostöö on kinni inimeste endi väärtustes ja harjumustes – need asjad muutuvad väga aeglaselt. Oleme selle tee esimeses otsas.

Oleme koostöö arendamisega teadlikult tegelenud. Tippjuhtide arendustegevused ongi suunatud kahele eesmärgile – üks on personaalsete kompetentside arendamine ja teine on koostöö arendamine.

Koostöö arendamise üritus kantslerite vahel on kord kuus, kord poolaastas on suurem programmiline tegevus.

Märkimisväärne osa avaliku sektori tippjuhte ei näe endal avalikus teenistuses edasisi karjäärivõimalusi. Eesti on väike riik, karjääris tuleb lagi ette kiiremini kui suurriikides. Mis oleks lahendus, et inimestel ikka väljakutseid jaguks?
Karjääri ei pea tingimata vaatama vertikaalse karjäärina alt üles – et hakkan asekantsleriks ja siis kantsleriks ja siis ongi lagi ees. Karjäär võib olla ka horisontaalne – erinevates asutustes, erinevates ministeeriumides, erinevates valdkondades ja ametikohtadel.

Kui palju kasutatakse rotatsiooni avalikus sektoris ja kuidas ametnikud ise sellesse suhtuvad?
Täna toimib rotatsioon Euroopa Liidu sekretariaadi inimestega välisministeeriumi ja riigikantselei vahel.

Õigusaktides sätestatud rotatsiooni meil täna ei ole. Arvan, et inimesed ise suhtuvad rotatsiooni kaheselt – rääkides rotatsioonist põhimõtteliselt, mööndakse, et see on väga vajalik ja tooks kasu. Samas siis, kui jõutakse mõttega selleni, et see peaksin olema mina, kes roteerub, tekivad juba palju konkreetsemad küsimused ja mõeldakse, kas ma tahan selles teises ministeeriumis või selle valitsemisalas töötada. Uuringute tulemused viitavad väga selgelt rotatsiooni vajalikkusele.

Tippjuhid selle uuringu tähenduses on kantslerid, asekantslerid, ametite ja inspektsioonide juhid. Kas oma erialastelt teadmistelt ja varasema kogemuse poolest on tegu pigem ühtlase või erineva grupiga, kellele koolitusi suunata?
Tegemist on üsna erineva grupiga nii haridusliku tausta, kogemuse kui vanuse poolest. Me ei räägi sel puhul koolitusest klassikalises mõttes, vaid erinevatest arendustegevusest.

Kuidas te ühte tippjuhti arendama hakkate?
Teave arendusvajaduste kohta jõuab meile läbi kompetentside hindamise, mis toimub regulaarselt üks kord aastas. See räägib üsna kõnekalt sellest, mis on tippjuhi nõrgemad kohad ja tema tugevused. Koostöös tippjuhi ja tema juhiga leiame võimalused tema arengu toetamiseks. Kui arenguvajadus on selge, püüame leida vastavat abimeest. Oletame, et inimesel seisab ees ülesanne korraldada ümber asutuse töö, viia läbi muudatus. Tal on oma mõtted, kuid ta ei ole neis päris kindel – ta tahaks arutada neid kellegagi, kellel on juba varasem vastav kogemus. Siis me pakume talle toeks näiteks mõnda teist avaliku sektori tippjuhti, kes on sarnase muudatuse läbi teinud ja sellest õppinud. Selline koostöö aitab õppida kolleegi kogemustest ja vältida võimalikke riskikohti.

Teine näide võiks olla see, kui juhil on probleeme kas kommunikatsioonis, finantsjuhtimises või alluvate juhtimises. Sel juhul tuleks arendada vastavaid oskusi ning me püüame leida juhile konsultandi, kes töötab temaga. Konsultant aitab analüüsida olemasolevaid käitumismustreid ja toetada vajalike oskuste arendamisel. Tavaliselt on sellise koostöö kestvuseks umbes kuus kuud.

Kas tulemused paranevad – kui kahe aasta pärast mõõdetakse uuesti tippjuhi arengut, siis kas midagi on ka muutunud?
Reeglina küll.

Kõik on siis arendatav?
Kõik ei ole, aga väga paljud asjad on. Sellised asjad, mis on väga sügavalt isiksuse omadustes kinni, on muudetavad vaid väga pikaajalise süvanõustamise tulemusena, mis ei ole meie ülesanne. Meie ülesanne on toetada inimest tema töös.

Te tegelete ka värbamisega. Kui agarad on Eesti inimesed sellistele tippjuhi kohtadele kandideerimisel? Kas neid tuleb pigem innustada kandideerima või kandideeritakse julgelt?
Kindlasti tuleb innustada ja mitte ainult ametnikke, vaid innustada tasuks kõiki Eesti kodanikke, kes tunnevad, et nad võiksid juhi ametikoha nõuetele vastata.

Kandidaate on vähe, kaugelt liiga vähe selleks, et teha head valikut. Viimasel aastal oli keskmiselt seitse avaldust ühele ametikohale. Kõige väiksem konkurss on olnud kolm kandidaati ühele kohale.

Kui palju soositakse erasektorist riigisektori tippjuhi kohale tulemist? Millist lisaväärtust toob avaliku sektori organisatsiooni näiteks inimene, kes varem on viisteist aastat erasektoris karjääri teinud?
Me ei soosi ja me ka ei takista erasektorist tulemist – kõigil on võrdsed võimalused kandideerida ja kokkuvõttes saab määravaks see, kui hea kandidaat oma kompetentside poolest on. Kindlasti saab ta lisaväärtust tuua ja seda näiteks teenuste kvaliteedi mõttes – erasektoris minu meelest on rohkem kodanikukeskset mõtteviisi.

Kes kuuluvad tippjuhtide järelkasvuprogrammi ja kas nad saavad ka mingi eelise, konkureerides avaliku sektori tippjuhi kohale?
Eeliseks on vaid see, et programmi käigus nad on saanud rohkem teadmisi, nende kompetentsid on ühtlasemad. Konkursside puhul me näeme, et kandidaatide teadmised-oskused on ebaühtlased – mõnel võivad olla head teadmised finantsvaldkonnast, kuid õigusalased teadmised on nõrgad või vastupidi. Järelkasvuprogrammi inimestele oleme püüdnud anda ühtlaseid teadmisi kõikide kompetentside lõikes ja see on nende ainus eelis kandideerimisel.

Järelkasvuprogrammi said kandideerida tänased avaliku sektori keskastmejuhid ja spetsialistid.

Programmi eesmärk on ette valmistada inimesi, kes oleksid motiveeritud kandideerima ja saama tippjuhiks ning kes oleksid ka tugevad kandidaadid.

Kas keegi neist on tänaseks tippjuhiks juba kandideerinud?
Üks neist on tänaseks saanud asekantsleriks.

Mis teeb ühest inimesest väga hea avaliku sektori tippjuhi?
Mis teeb üldse ühest inimesest hea tippjuhi? Kindlasti on see saavutusvajadus, usk endasse, mingisugune karisma või soov kutsuda teisi inimesi end järgima.

Kas Eesti avaliku sektori tippjuhid vastavad nendele omadustele?
Ma arvan, et valdavalt küll.